BLOG DA SEMANA 17 - 28 de abril de 2007

Teríamos muitos assuntos a tratar nesta semana o que poderá justificar um Blog no início da semana que vem, quando tratarei da entrevista do Prof Carioca a propósito do Biodiesel e do artigo do prof. Jeffrey D. Sachs, Diretor do Instituto Terra e grande entusiasta do programa de “Metas de Desenvolvimento do Milênio”, patrocinado pela ONU que termina dizendo: “E´ a hora de os países ricos pararem de passar sermões nos pobres, atendo-se às suas próprias palavras. E os cidadãos do G-8 precisam obrigar os seus países a prestarem contas de algo que prometeram, mas não cumpriram.”
Vamos nos deter hoje no feito da TOYOTA que assume a posição de maior produtor mundial de veículos automores, superando a General Motors, que até agora vinha sendo a maior montadora de automóveis em escala global. A TOYOTA é bem mais jovem do que a GM pois data de 1937 enquanto a GM vem do século XIX (fundada em 1908 pelo empreendedor William Durant), tendo sido uma das precursoras da era do automóvel. E a TOYOTA ganhou a preeminência sem abrir mão da qualidade nos seus produtos, preocupação marcante das lideranças da empresa, desde o seu fundador Kiichiro TOYODA e que permeou em toda a hierarquia atingindo o seu operário menos graduado. Eu sempre disse que para se ter um bom negócio é preciso conhecer o produto profundamente e o mercado. A trajetória da TOYOTA nos ensinará muito mais, embora os dois elementos que destaquei neste tópico influam grandemente. Mas a TOYOTA alcança essa culminância adotando outros e novos conceitos industriais, bem como de gestão e de vendas.
Exemplo oposto ao da TOYOTA teríamos não só na GM dos dias atuais e na FORD, mas também no McDonald que acaba de vender as suas operações na América Latina, embora continue a saber fazer muito bem o seu cardápio de “fast food” e a saber localizar os seus pontos de venda e o seu mercado – o que mudou no caso desta empresa foi o seu enfoque pois, tendo ela se tornado proprietária da maior parte dos imóveis onde instala os seus serviços, passou a demandar dos seus franqueados remuneração incompatível com o negócio que oferece, incluindo o valor da locação e o dos seus produtos para a confecção dos produtos acabados cuja compra os franqueados têm de fazer e por preços por ela impostos. E´ um exemplo que deve se ter em mente para mostrar o que ocorre quando o enfoque muda e se procura obter remuneração sobre o capital em condições que o negócio não suporta pagar.
Já a evolução da TOYOTA tem sido inteiramente diferente, o que se depreende pelo que se lê sôbre a empresa, mas eu mesmo posso atestar por minha experiência pessoal com a TOYOTA é realmente diferente.
Há cerca de 1 ano tive o meu carro destruído em acidente de trânsito e fui comprar um outro, em tudo igual ao que fora destruído – um Corolla Fielder; cinco ou seis mêses depois da aquisição telefona uma pesquisadora contratada pela TOYOTA para saber se eu estava satisfeito com o meu carro e se tinha alguma observação a fazer. Elogiei o carro inteiro pois de fato o desempenho dele me agrada mas, com a insistência da môça para que eu dissesse alguma coisa mais, eu comentei que quando eu subia na rampa da minha garage com 4 pessoas no veículo, uma peça que eu não localizara qual fôsse batia no piso. Olhem recebi mais de 5 telefonemas depois disso do pessoal da TOYOTA insistindo comigo para que eu desse maiores informações; afinal se satisfizeram quando eu disse que quando da Revisão eu pediria ao pessoal da concessionária que examinasse o problema e os informasse depois. E isso foi um comentário meu, não uma reclamação. Êsse caro nunca apresentou qualçquer problema: veio completamente fabricado da montadora e não como muitas outras que encarregam os concessionários de terminarem a produção...
A atenção que a TOYOTA dispensa aos pormenores do desenvolvimento e montagem dos seus veículos, os ajustes graduais que introduz nos modelos que permanecem anos seguidos sem substituição, como foi o caso do jipe Toyota Bandeirante, aqui no Brasil, a preocupação dela em adaptar o veículo ao mercado que objetiva servir, tudo isto constitui característica própria desta marca.
Anos atrás eu comprei uma perua longa Toyota Bandeirante e mandei instalar nela um equipamento de ar condicionado por uma empresa de S.Paulo. Quando recebi o carro levei na fábrica TOYOTA para mostrar a eles e incentiva-los a lançarem o modelo com ar condicionado de fábrica; me pediram o carro emprestado e, como pude observar, tiraram dezenas de fotos da montagem do equipamento antes de me devolverem o veículo com numerosas mesuras de agradecimento. Eu costumava levar na troça o pessoal da TOYOTA com os quais eu me relacionava porque as mudanças que introduziram nesse modelo Bandeirante durante anos seguidos eram mínimas, mudança de rolamentos das pontas dos eixos dianteiros (por sugestão nossa, e talvez também de outros), substituição do sistema de chave de contato, troca das dobradiças das portas e assim por diante, introdução de novas cores de pintura externa, etc., mas a cada uma dessas pequenas alterações a chefia de vendas me informava com grande formalidade e seriedade, como se tivesse sido uma grande alteração.
O sistema TOYOTA de produção foi primeiramente introduzido por TAIICHI OHNO que foi evoluindo e veio a cristalizar-se em alguns conceitos simples e eficientes: 1) recebimento dos componentes dos fornecedores, justo a tempo da necessidade da produção (“just-in-time”); 2) trabalho conjunto com os fornecedores dos componentes desde o início do desenvolvimento de um novo modelo de veículo ou da tentativa de melhoria do sistema existente no mesmo; 3) determinação de toda a fábrica, desde a Direção até o operário menos qualificado, visando a melhoria contínua do veículo, do sistema produtivo ou de ambos (“kaizen”); 4) determinação de todos de desenvolverem todo esfôrço para evitarem erros (pokayoke) e 5) sessões de debates entre engenheiros do chão da fábrica, projetistas, profissionais de marketing, e fornecedores de componentes quanto a um novo projeto, em todos os seus pormenores, ou a introdução de um novo sistema de componente (obeya).
Na minha primeira viagem ao Japão, em 1978 (atentem para a distância do ano!) fui visitar a TOYOTA. Na estação de Nagoya para onde fui, com minha mulher, a bordo do trem bala, fui recebido por funcionário da empresa que nos transportou em um automóvel do modelo mais sofisticado que então ela fabricava (a fábrica no Brasil havia anunciado a minha ida). Observem que nós éramos pequenos revendedores da marca no pequeno mercado do Piau, embora dos mais antigos. Ao chegarmos na sede, fomos acolhidos por um dos seus Vice-Presidentes de Operações Internacionais, que fez um ligeiro discurso formal, pequeno e acolhedor, e deu a cada um de nós uma pequena lembrança. Percorremos durante o dia, duas ou três das industrias da TOYOTA na área; a primeira era uma fábrica de motores. Toda automatizada dispondo aqui e ali de postos de observação onde 3 a 5 operários estavam observando num painel com números que dava conta se tudo corria normalmente em cada setor supervisionado por eles – qualquer anomalia um dos quadrados com numeros se acenderia e um dos operários saía do posto para ir ver o que estava ocorrendo naquela locação correspondente ao numero que se acendera. Foi-nos explicado que naquela fábrica eram produzidos vários tipos de motores simultaneamente. Em outra fábrica, visitamos a linha de montagem onde vários modelos de veículos, alguns com direção à direita (para países obedecendo o sistema britânico de trânsito), outros com direção à esquerda, de várias cores, iam andando levados por uma corrente ao nível do piso, enquanto os componentes vinham chegando por sistema aéreo de transporte, trazendo para cada modelo o componente certo, na cor, tempo e momento exatos para os operários os instalarem no veículo. Ambiente de pouco ruído e com música ambiente. Observei que alguns jovens tinham uma fita amarrada no braço e perguntei o motivo: eram estudantes estagiando na produção. Observei também que cada operário tinha que andar pelo menos 5 metros fazendo no percurso tarefas diferentes e voltando, com pequena corrida, para a posição inicial; perguntei a razão daquilo ao que me informaram que cada montador tinha tarefas diferentes a fazer em espaço estendido e tempo limitado, o que quebrava a monotonia do seu dia e do trabalho.
Em uma recente entrevista do atual executivo-chefe da TOYOTA, sr. Katsuaki Watanabe, ele alertou a empresa contra o sintoma mais assustador que pode vir a proliferar na companhia, agora que ostenta essa nova posição de maior produtora de veículos em escala mundial, será a complacência com ela própria, por ser a maior do mercado e com isto tornar-se arrogante – deste caminho é que precisamos ter medo, concluiu o sr. Watanabe.
A nossa empresa Casa Marc Jacob S.A. foi nomeada concessionária da então Mercedes-Benz do Brasil, S.A. (atualmente denominada DaimlerChrysler do Brasil) em abril de 1957; poucos mêses depois obtínhamos a concessão da TOYOTA que se instalava no Brasil para utilizar, inicialmente, um motor da Mercedes-Benz que, por isto, recomendava à TOYOTA e aos seus concessionários a outorga e aceitação dessa revenda adicional. Quando em 1997, acossados por uma injusta e infundada decisão da Daimlerchrysler de cancelar uma de nossas revendas da marca – continuamos até hoje com a outra pois tínhamos até então duas concessões – fomos à TOYOTA consultar se ela concordaria que nós vendêssemos a “bandeira" da concessão de Teresina que tínhamos dela. Ela nos respondeu prontamente que compreendia “in totum” a nossa situação e conosco se solidarizava, antecipando-me que qualquer que fosse a minha decisão, estavam antecipadamente de acordo. Nos momentos difíceis que se tem de vivenciar, vocês podem bem compreender o que significa essa partilha. Anos depois a TOYOTA resolveria suspender a produção do TOYOTA Bandeirante, modelo a que se restringia a nossa concessão dela para a cidade de Floriano (também no Piauí). A montadora enviou para nós com a comunicação da sua decisão a carta em que comunicava ter de cancelar a nossa revenda, anexando os cálculos do que segundo a Lei e a sua assessoria jurídica seriam os nossos direitos. Respondemos que encontramos corretos os cálculos mas que julgávamos insuficientes os valores encontrados. Ela pediu uma relação do nosso estoque e após recebe-la disse-nos que não poderia fazer muito, embora fosse de seu desejo mas propunha indenizar o estoque como de preceito mas não recebe-lo de volta, o que representava mais de 80% da indenização proposta de início. Não julgávamos poder pleitear para Floriano uma concessão da linha de automóveis que a TOYOTA já lançara.
Pelo que a TOYOTA é como empresa nesse mundo globalizado e pelo padrão de conduta dela para conosco, desejamos render a ela a nossa homenagem e aplaudir a posição de maior fabricante mundial de veículos.
Temos no nosso relacionamento dois padrões de conduta de duas grandes montadoras e estamos seguros de que os da TOYOTA são mais consistentes e levam a posições duradouras.
UMA PIADA PARA DESCONTRAIR GERAL – conta a estória que dois brasileiros morreram e foram para o céu. Em chegando o porteiro perguntou para qual ambiente eles queriam ir: tinha o ambiente dos Estados Unidos, da França, do Brasil, Portugal, etc. Eles quiseram ver os Estados Unidos e acharam bom o ambiente: tudo sofisticado e automatizado, limpo, organizado. Voltaram ao porteiro dizendo que queriam ir para o espaço dos Estados Unidos. O porteiro disse então que estava certo mas que estando lá teriam que comer duas latas de m.... por dia. Os dois brasileiros quiseram então ir ver o Brasil. Em chegando lá tudo era festa, todo o mundo rindo, alegres, descontraídos; voltaram ao porteiro e disseram então que queriam ir para o espaço Brasil. O porteiro então informou que lá teriam que comer 3 latas de m.... por dia. Os dois estranharam que com tal punição nojenta, os brasileiros estivesse tão alegres, e pediram para voltar lá antes de uma decisão final e ao primeiro que encontraram ao voltarem ao espaço Brasil, perguntaram o porque daquela alegria com aquela punição tão repulsiva, ao que o brasileiro perguntado respondeu: e você não sabe como é com o Brasil?! Um dia falta m.... outro dia falta lata...